Блог

Человекоцентричность — мода или устойчивый тренд? Обзор мировых практик

2026-02-12 13:00

Индустрия 5.0

Ещё недавно все говорили об Индустрии 4.0: роботы, интернет вещей, тотальная автоматизация. Но сейчас фокус сместился. Европейский союз официально объявил о переходе к Индустрии 5.0, где в центре — не машины, а человек. Технологии теперь должны служить людям, а не наоборот. Это стало основой для новой промышленной политики, где ценятся устойчивость, гибкость и инвестиции в навыки сотрудников.
Согласно отчету Еврокомиссии за 2024 год, промышленность ЕС создает 20% ВВП (более €2,1 трлн ежегодно), а инвестиции в технологии Индустрии 5.0 достигли €98 млрд в 2023 году. 73% крупных компаний внедряют человекоцентричную автоматизацию и устойчивые практики.
Итальянский план «Transition 5.0» на 2024–2025 годы выделил €12,7 млрд на налоговые льготы (до 45%) для компаний, снижающих энергопотребление через цифровые инвестиции. Это иллюстрирует, как человекоцентричность повышает гибкость в промышленных секторах.

«Три кита» человекоцентричности в бизнесе

1. Опыт сотрудников (EX).

Пандемия и волна увольнений изменили правила игры. Сотрудники больше не хотят быть просто ресурсом — они ждут, чтобы к ним относились как к личности. Компании, которые внедряют гибкий график, заботятся о благополучии команды и строят культуру доверия, получают более мотивированных и продуктивных людей.
Microsoft, под руководством Сатьи Наделлы, изменила корпоративную культуру с «know-it-all» на «learn-it-all», сделав эмпатию центром оценки лидеров. Это привело к значительному росту капитализации компании.

2. Опыт клиентов (CX).

Раньше в маркетинге главной целью была транзакция. Сейчас фокус сместился на помощь в решении жизненных задач. Клиенты ждут персонализированного подхода, но при этом всё меньше доверяют безликим цифровым каналам. Успешные компании научились создавать бесшовный опыт: они помнят клиента на всех этапах — от сайта до мобильного приложения и службы поддержки. Те, кто делает это хорошо, не просто увеличивают выручку, но и строят долгосрочные отношения.
Отчет McKinsey «State of the Consumer 2025» показывает, что потребители тратят больше времени онлайн, но доверие к цифровым каналам снижается. Только 71% ожидают персонализацию, но 76% уйдут, если опыт их не устроит. Компании, преуспевающие в омниканальности, видят рост выручки на 4% и EBIT.

3. Этичный дизайн и технологии

Уважение к пользователю перестало быть опцией — оно стало конкурентным преимуществом. Речь не только об удобных интерфейсах, но и о защите данных, прозрачности и ответственном использовании ИИ. После ужесточения регуляций в Европе и политик Apple многие компании осознали: можно расти, не нарушая приватность. Те, кто следует принципам Privacy by Design, часто получают лояльную аудиторию на фоне общего кризиса доверия к техногигантам.
Стандарт ISO 9241-210 (Эргономика взаимодействия человек-система) определяет человекоцентричный дизайн как подход, который улучшает эффективность и удовлетворенность, а также предотвращает возможный вред здоровью.

Как это окупается

Скептики называют человекоцентричность «мягким» направлением. Но факты говорят иначе:

  • Системы, разработанные с учётом человеческого фактора, реже дают сбои.
  • В командах, где люди чувствуют себя в безопасности, инновации появляются быстрее.
  • Бренды, которые упрощают жизнь клиентам, а не навязывают себя, выигрывают в долгосрочной перспективе.

Как это работает в реальном мире

В государственном секторе подход давно перестал быть теорией. Сингапур, Великобритания и Дания активно используют человекоцентричные методы при создании госуслуг. Например, в Сингапуре есть целое подразделение GovTech, которое тестирует цифровые сервисы на реальных пользователях и постоянно их улучшает. В Великобритании все госуслуги должны соответствовать стандарту, первый пункт которого — «понимать пользователей и их потребности».

В бизнесе тоже много примеров. Unilever строит стратегию вокруг благополучия сотрудников, устойчивости и развития сообществ. Patagonia пошла ещё дальше — перевела компанию в траст, который направляет прибыль на борьбу с изменением климата, и это не помешало её росту. Китайская Haier разбила гигантскую корпорацию на тысячи маленьких команд, которые работают напрямую с клиентами — и так оказалась ближе к рынку.

На производстве человекоцентричность выглядит как сотрудничество людей и машин. BMW внедряет роботов не вместо людей, а чтобы помочь им — например, выполнять опасные или монотонные задачи. Siemens и Johnson & Johnson делают ставку на симбиоз человека и ИИ, переобучая сотрудников и создавая более гибкие производственные системы. В образовании тоже идут изменения: например, в Universidad de Monterrey студентов учат работать в командах над реальными проектами, что повышает их шансы на трудоустройство.

В ритейле человекоцентричность часто становится частью ДНК бренда. IKEA годами изучает, как люди живут дома, и на основе этого создаёт новые продукты — например, компактные решения для малогабаритного жилья. Costco платит сотрудникам значительно выше среднего, обеспечивает медицинскую страховку и имеет рекордно низкую текучку. Decathlon разрабатывает снаряжение вместе со спортсменами-любителями, а многие сотрудники сами увлечены спортом — это помогает создавать продукты, которые действительно нужны людям.

SPECIAL: Ритейл

IKEA

Исследование реальной жизни.
Компания ежегодно проводит масштабную исследовательскую программу, включающую визиты в дома реальных людей по всему миру. Отчёт «Life at Home», который IKEA публикует с 2014 года, основан на опросах десятков тысяч респондентов и глубинных этнографических исследованиях в десятках стран. Цель — не выяснить, какую мебель люди хотят купить, а понять, как люди живут: как они просыпаются, готовят еду, ссорятся, работают из дома, справляются с нехваткой пространства. Эти инсайты становятся отправной точкой для разработки продуктов и сервисов. Например, линейка компактных решений для малогабаритного жилья выросла именно из наблюдения за тем, как жители мегаполисов в Азии и Европе адаптируются к уменьшению жилой площади.

Принцип «Democratic Design».
IKEA формализовала подход к разработке продуктов через пять измерений: форма, функциональность, качество, устойчивость и низкая цена. Ключевое — все пять параметров оцениваются не изнутри компании, а с позиции конечного пользователя. Концепция задокументирована в корпоративных отчётах и описана в кейсах Harvard Business School.

Costco

Costco Wholesale — американская сеть клубных складов-магазинов — представляет собой, пожалуй, самый хрестоматийный кейс.

Подход.
Средняя почасовая оплата в Costco исторически превышает показатели прямых конкурентов (в частности, Walmart/Sam's Club) на 40–65%. Компания обеспечивает медицинскую страховку значительно большему проценту сотрудников, чем это принято в отрасли. Costco последовательно повышала минимальную зарплату и к 2024 году довела стартовую ставку до уровней, значительно опережающих федеральный и большинство региональных минимумов в США. Данные о компенсациях регулярно фигурируют в отчётах компании для SEC и анализируются в исследованиях MIT Sloan School of Management.

Результаты.
  • Уровень текучки в Costco составляет порядка 8–10% в год для сотрудников со стажем более одного года — в отрасли, где 60–100% текучести считается нормой.
  • Показатель обновления членства (membership renewal rate) превышает 90% — это один из ключевых индикаторов лояльности в клубной модели. Рыночная капитализация компании многократно выросла за последние два десятилетия.

Decathlon

Продукт, рождённый из наблюдения.
Более 85% товаров Decathlon продаётся под собственными брендами (Quechua, Domyos, Kipsta, B'Twin и другие), и каждый из них разрабатывается внутренними командами дизайнеров и инженеров, работающими в тесном контакте с конечными пользователями. Компания содержит сеть R&D-центров (в том числе крупнейший — в Лилле, Франция), где прототипы тестируются не в лабораторных условиях, а в реальных сценариях использования — с привлечением спортсменов-любителей и новичков. Модель co-creation (совместного создания) описана в материалах компании и анализировалась в исследованиях INSEAD и ряде европейских бизнес-школ.

Характерный пример: палатка Quechua 2 Seconds, ставшая одним из самых продаваемых продуктов компании, была разработана после наблюдения за тем, как обычные люди мучаются со сборкой классических палаток.

Культура сотрудников-спортсменов.
Decathlon целенаправленно нанимает людей, увлечённых спортом, и поддерживает эту увлечённость: сотрудникам предоставляется время и ресурсы для занятий спортом, а их пользовательский опыт напрямую влияет на продуктовые решения. Компания неоднократно входила в рейтинг Great Place to Work в нескольких странах, включая Францию, Италию, Испанию, Бразилию и Индию.

Результаты.
Выручка Decathlon в 2023 году превысила 15,6 млрд евро. Компания обслуживает сотни миллионов клиентов и управляет более чем 1 700 магазинами по всему миру. Удержание низкой ценовой планки было бы невозможно без глубокого понимания потребностей пользователей и инвестиций в людей, которые создают и продают продукт.

Критический взгляд

  • «Human-washing»

Как и greenwashing, возникает явление, которое можно назвать human-washing. Некоторые организации заявляют о человекоцентричных ценностях, но не поддерживают их реальными изменениями. Об этом предупреждает отчет Deloitte Human Capital Trends 2024. Разрыв между тем, что компании считают важным, и тем, что они делают, в некоторых случаях достигает 30-40 процентов.

  • Сложность измерения

Этот принцип сложно стандартизировать. В отличие от финансовых показателей, метрики «человечности», такие как вовлеченность, благополучие и инклюзивность, являются субъективными, зависят от контекста и могут быть манипулированы. MIT Sloan Management Review в серии публикаций 2022–2023 годов подчеркивает необходимость создания надежных, проверенных метрик.

  • Культурные конфликты

Концепция произошла из западной (англо-саксонской и скандинавской) управленческой и дизайнерской традиции. Прямой перенос в другие культурные контексты, такие как коллективистские и высококонтекстные, требует адаптации. Об этом пишет Герт Хофстеде в рамках теории культурных измерений, а также исследователи из INSEAD и Cambridge Judge Business School.

От «центричности» к системности

К 2025–2026 годам этот переход ускоряется, сосредоточившись на круговой экономике и устойчивом дизайне как стратегических факторах.
Harvard Business Review в трендах 2026 года обсуждает переход от человекоцентричного дизайна к планетоцентричному, где учитываются экосистемы и будущие поколения. Это подчеркивает, что устойчивость создает ценность, снижает риски и укрепляет позиции на рынке. Круговая экономика, энергосистемы с поддержкой AI и устойчивый дизайн продуктов становятся ключевыми для устойчивости и роста.

Заключение

Человекоцентричность — не просто модное слово. Это ответ на изменения в экономике, технологиях и общественных ожиданиях. Одни компании встраивают её в свою ДНК, другие ограничиваются лозунгами. Разрыв между словами и делами становится всё очевиднее — и именно он будет определять, кто останется в игре в ближайшие годы. А следующий шаг — думать уже не только о человеке, но и о системе, в которой он существует.
Статьи