Блог

Клиника Кивач - путь от тушения пожаров к СХ-стратегии

Мы хотим познакомить вас с лучшими проектами CX WORLD AWARDS 2026 — престижной международной премии по клиентскому опыту. Проведем серию интервью с руководителями проектов, чтобы подробно узнать про этапы создания клиентской стратегии и приоритеты, которые приводят к успешным результатам.
На очереди Клиника Кивач — обладатель награды «Высокая оценка жюри» в номинации «ЛУЧШИЙ ПРОЕКТ СХ ТРАНСФОРМАЦИИ В БИЗНЕСЕ — В компании до 1000 сотрудников». Руководитель проекта — Ольга Костякова.

Проект «Путь от тушения пожаров к СХ-стратегии»

За 2 года в клинике развился полноценный Клиентский комитет, были реконструированы механизмы работы с запросами клиентов и обратной связью при помощи новых регламентов для менеджеров и адаптивного чат-бота для работы с любыми вопросами. В результате был получен позитивный результат в довольно быстрые сроки и многократно расширились перспективы для компании.
— Ольга, расскажите, пожалуйста, как именно распределялись роли и обязанности внутри только что созданного отдела CX в первые месяцы его работы?
— Официально СХ отдел в клинике появился в сентябре 2024 года, но фактически работу он начал только в 2025 году, поскольку потребовалось достаточно большое время на поиск и обучение команды. Мы находимся в небольшом городе и поиск людей с нужным нам клиентоцентричным мышлением был непростой задачей.
Одной из главных задач новой СХ-функции было построение системной работы с клиентским опытом. Если говорить именно о ролях внутри команды, то их три:

Стратегическая

Зона ответственности руководителя. Это построение CX-стратегии, интеграция клиентоцентричности в бизнес-процессы и защита интересов гостя на уровне топ-менеджмента.

Коммуникационная

Работа с гостями и сотрудниками клиники. Сюда входит работа с голосом гостя (глубинные интервью, отзывы в приложении), а также внутренний PR и популяризация CX-культуры среди сотрудников клиники.

Аналитическая

Работа с данными. Это оцифровка голоса клиента, расчет метрик, создание дашбордов и поиск инсайтов для улучшений.
Отдел у нас небольшой, всего 4 человека, и в принципе мы до сих пор придерживаемся такого же подхода внутри команды — каждый отвечает за свою часть, но все вместе мы отвечаем создание общей культуры развития СХ и трансформацию процессов на основе «голоса клиента».
— Как вы расставляли инициативы по приоритетам после внешнего аудита? Какие специальные инструменты и методы использовали?
— Аудит системы управления клиентским опытом у нас прошел летом 2024 года. Проходил он по адаптированной системе COPC CX и состоял из пяти блоков:

  1. лидерство и бизнес-планирование;
  2. наличие управления процессами;
  3. стандартизация;
  4. сотрудники и их вовлеченность;
  5. работа с голосом клиента.
По каждому блоку мы получили детальный срез текущего состояния с выявлением зон риска и оценкой последствий бездействия. Появилось не только общее представление о «масштабах бедствия», но и дорожная карта изменений, где были чётко обозначены критические точки, без которых развитие было невозможно.
Критичность определялась, прежде всего, уровнем влияния на клиентский опыт и, как следствие, возможным оттоком и снижением бизнес-показателей. Соответственно, дальше разбирали эти инициативы по матрице приоритетов.
— В чем измерялась эффективность нового чат-бота «Василиса» в первые месяцы запуска?
Чат-бот «Василиса» был задуман как инструмент сбора обратной связи о гостях через сотрудников: именно они первыми слышат и видят реакции гостей, и наша задача была сделать так, чтобы эта ценная информация не терялась. Главной проблемой для нас на старте было именно создать эту привычку — делиться услышанным и увиденным и вовремя фиксировать нужную информацию.
Соответственно, в первые месяцы запуска эффективность измерялась только в одном — люди стали пользоваться этим инструментом. Потом мы стали оценивать уже качество обращений и только потом пришли к оценке более сложных параметров — насколько полученная обратная связь помогает нам работать на опережение и решать проблемы, с которыми гость еще не обратился на ресепшн. И знаете, даже в таких мелочах, когда гость пожаловался сотруднику на неудобный матрас, а мы, благодаря полученной информации, сразу же его заменили, и проявляется наша забота.
— Как родилась идея «компас персон» во время стратегической сессии осенью 2025 года? В чем заключалась главная гипотеза?
Стратсессия проходила с привлечением внешних экспертов, поэтому вопрос фасилитации был изначально закрыт. Мы очень тщательно продумывали сценарий, ведь у сессии была очень важная цель — погрузить линейный персонал в само понятие клиентского опыта и посмотреть, как именно каждый из нас на своем месте может на него влиять. И чтобы разговор был не абстрактным, а живым, конечно, мы разбирали все примеры на реальных ситуациях, а для этого нам нужны были реальные гости.
Так появилась идея компаса персон, которая по сути стала новой страницей сегментации клиентов клиники. Под каждую персону мы совместно прописали потребности, лучшие ожидания, способы удержания, риски формирования недоверия и целевые коммуникации. Было очень необычно наблюдать, как у коллег прямо на глазах менялось восприятие своей работы и опыта клиентов, когда они слушали «живые» интервью, особенно с гостями, которые говорили, что сомневаются в повторном визите в «Кивач».
Сессия, на мой взгляд, получилась очень результативная, но конечно, впереди нас ждет еще много работы по настройке процессов и прокачиванию навыков.
— Как изменилась специфика медицинского сервиса после появления Клиентского комитета?
Клиентские комитеты — это моя любимая тема. С момента возникновения идеи об их проведении до действительно продуктивной встречи мы набили очень много шишек, но оно того стоило.

Что изменилось глобально

Мы перестали делить опыт гостя на «медицинский» и «сервисный». Теперь мы видим его целиком и понимаем: любое касание с клиникой формирует эмоции, после которых человек либо с горящими глазами нас рекомендует, либо начинает искать альтернативы.

Что изменилось в подходах

Мы научились смотреть на ситуации с позиции гостя, а не с точки зрения внутренних процессов. Раньше, если была жалоба, частым ответом было: «С медицинской точки зрения нарушений не было, врач действовал по протоколу». Теперь это вдумчивый разбор: какие эмоции испытывал гость, где мы упустили коммуникацию, как эта ситуация повлияет на его лояльность в будущем.

Что изменилось в процессах

Клиентский комитет стал площадкой, где представители самых разных подразделений вместе разбирают сложные случаи. Мы больше не ищем виноватых — мы ищем системные решения. Меняется наша культура: сотрудники сами начинают предлагать улучшения, потому что видят, что наши обсуждения находят отклик в реальных изменениях.
— На каких метриках вы оцениваете долгосрочный экономический эффект от всей трансформации клиентского опыта?
Поскольку бизнес всегда говорит на языке цифр, мы выстроили систему метрик в несколько уровней — от операционных до стратегических.

Первый уровень — CX-метрики

Они показывают нам «здоровье» клиентского опыта в моменте и сигнализируют о будущих финансовых результатах.

Второй уровень — финансовые метрики

Здесь мы смотрим три ключевых показателя:

  1. Процент повторных гостей — наш главный индикатор лояльности. По результатам первого года трансформации он вырос на 5%, что для премиального сегмента превентивной медицины очень хороший результат.
  2. Средний чек — мы отслеживаем, готовы ли лояльные гости покупать больше услуг и программ.
  3. Рентабельность — потому что качественный сервис должен окупаться, а не просто «радовать клиентов».

Третий уровень — стратегические долгосрочные метрики

Это CLTV и соотношение CAC / LTV. Именно здесь проявляется настоящий экономический эффект трансформации: когда гость остается с нами на годы, регулярно возвращается и приводит новых по рекомендации, стоимость его привлечения распределяется на длительный период, а маржинальность растет.
Сейчас наша следующая цель — научиться прогнозировать LTV на основе ранних CX-сигналов, чтобы вмешиваться в ситуацию до того, как гость решит уйти.
— Как вы приняли решение номинироваться на Премию CX WORLD AWARDS?
— Клиника «Кивач» участвует в премии CX World Awards с 2023 года — мы всегда следили за лучшими практиками и вдохновлялись кейсами коллег. Поэтому, когда летом 2024-го мы прошли внешний аудит CX-системы, у нас сразу возникла мысль, что наш опыт, возможно, будет полезен другим.
Но на момент окончания аудита было понятно, что проект должен сначала «дозреть», и только когда в конце 2025 года мы с командой порефлексировали и собрали воедино все кусочки проделанной работы, мы сами удивились, насколько большой путь мы прошли. Да, он больше напоминал эволюцию, а не революцию, но конкретно для нас он значил очень много, поэтому мы решили бороться с синдромом самозванца, и, если наш опыт может быть полезен коллегам, которые находятся в похожей ситуации, — значит, стоит им поделиться.
Так что решение созрело не из амбиций, а из понимания: мы прошли путь, который может быть ценен для других. И даже если мы не выиграем — сам процесс подготовки номинации заставит нас еще раз рефлексировать, структурировать и оценить, чего мы достигли. А это уже само по себе полезно.
— Как премия повлияла на вашу работу внутри компании? Может, изменилась ваша роль?
— Премия CX World Awards повлияла на нашу работу сразу в нескольких направлениях:
1. На эмоциональном уровне
Это, конечно, огромное вдохновение и признание. За небольшой статуэткой стоят месяцы системной работы, непростые решения, ошибки и постоянный поиск подходящих форматов. Было тяжело. И когда жюри — люди, которые видели десятки лучших кейсов страны — выбрали нас, это стало подтверждением: мы действительно проделали масштабную работу.
У CX-команды выросла уверенность в своих силах. Не то чтобы мы сомневались в правильности своего пути, но иногда нам всем требуется поддержка.
2. На организационном уровне
Это, пожалуй, самое важное — изменилось отношение к CX-функции внутри компании. Если раньше нам часто приходилось «продавать» ценность CX-подхода, то теперь бизнес сам задается вопросом: «А что думает гость? А как это повлияет на его клиентский опыт?»
Что касается моей роли — она тоже немного претерпела изменения. Если раньше значительная часть моей энергии уходила на защиту самой идеи клиентоцентричности и доказательство, что CX — это реальный бизнес-инструмент, то теперь я могу сосредоточиться на стратегии и развитии.
— Что вынесли для себя на будущее из того, что услышали на премии?
— Во-первых, переход к предиктивной аналитике с использованием AI. Я с большим восторгом смотрю на возможности искусственного интеллекта, конечно, как на инструмент дополнения человека, а не его замены. Сейчас мы научились собирать данные и, исходя из дашбордов, принимать решения. Но часто это уже ретроспективные действия: мы видим проблему, когда она уже произошла. А очень хотелось бы работать на опережение — предсказывать риски оттока, выявлять паттерны недовольства до того, как гость озвучит жалобу, персонализировать коммуникации на основе поведения…
Во-вторых, конечно же, будем усиливать работу с опытом сотрудников. Сейчас очень многие компании осознают, что именно сотрудники предоставляют тот самый превосходный клиентский опыт и, как очень мудро сформулировал Рон Кауфман:

Сотрудники всегда будут предоставлять клиентам сервис на один уровень ниже, чем компания предоставляет им

Мы очень заботимся о своем персонале и будем дальше стараться слушать и слышать сотрудников, чтобы быстро закрывать их боли — тогда они смогут полностью сосредоточиться на решении болей гостей. CX невозможен без EX, и это наш приоритет.
— Что бы вы рекомендовали тем, кто ещё ни разу не участвовал в премии CX Awards и сомневается в подаче заявки?
— Подавайте заявку не ради награды, а ради процесса её подготовки.
Когда вы начинаете писать эссе, вам приходится ставить перед собой множество интересных вопросов и по мере того, как вы начинаете на них отвечать, появляется какая-то структура, вы видите не разрозненные кусочки паззла, а картину целиком и часто уже в процессе приходят настоящие идеи о том, что из написанного можно докрутить и сделать еще лучше.
Даже если вы не выиграете, тот апгрейд мышления, который вы получите при описании кейса, окупит все затраченные часы. Не бойтесь, просто делайте!
К тому же статус участника премии — это возможность стать частью сообщества CX-лидеров, где можно обмениваться опытом, находить партнеров, учиться у лучших. Это тоже огромная ценность.
Материал подготовлен совместно с профессиональным сообществом CX Club портала CX WORLD AWARDS.
2026-07-01 00:25 Новости