Как MANTERA удержала сервис в шторме туристического рынка

На CX WORD AWARDS 2026 управляющая компания MANTERA забрала сразу три «золотые» награды:

за лучшую антикризисную CX‑стратегию, клиентоцентричную корпоративную культуру и лучшие практики роботизации в СХ с вендором GetLoyalty.

В этом интервью с Ольгой Байбаковой, руководителем департамента управления качеством сервиса, мы разбираем, как в условиях сжатия туристического рынка удалось удержать высокий NPS, выстроить работу с «голосом гостя» и параллельно развивать культуру под названием «Варенье — в центре!».

— Я руковожу Департаментом управления качеством сервиса в управляющей компании MANTERA. Для нас это не «контроль качества», а системное управление клиентским опытом в большой экосистеме объектов гостеприимства — от курортов Красная Поляна и Архыз до Сочи Парка, 15-ти отелей, винодельни Chateau de Talu, деревни Мандроги и других проектов. В год мы принимаем более 5 миллионов гостей и работаем с командой свыше 9 тысяч человек.

— В 2024 году у управляющей компании уже была выстроена CX‑стратегия на базе международного стандарта ISO 23592:2021 «Совершенство сервиса: принципы и модель». Мы ставили перед собой три задачи: обеспечить конкурентное преимущество за счёт высокой лояльности гостей, превратить разового гостя одного объекта в регулярного гостя всей экосистемы и научиться быстро тиражировать сервисные практики на новые бизнес‑единицы.

Когда туристический рынок региона начал сжиматься, стало видно: переписывать стратегию с нуля не нужно, но важно перевести её в антикризисный режим. По сути, мы ответили себе на вопрос: «Что остаётся неизменным, даже если вокруг всё меняется?» — и вокруг этого собрали решения.

— Мы сфокусировались на важных опорах.

Во‑первых, не потерять уже заработанную лояльность — удержать высокий NPS, даже когда ты вынужден экономить.

Во‑вторых, глубже работать с сегментами гостей и особенно с высокодоходной аудиторией: понимать, кто и за что выбирает наши объекты.

В‑третьих, принимать решения по OPEX/CAPEX не интуитивно, а опираясь на данные о клиентском опыте: драйверы лояльности, «голос гостя».

В‑четвёртых, удерживать фокус на бизнес-показателях.

И, наконец, снижать стоимость привлечения за счёт повторных визитов и роста жизненной ценности гостя, а не только за счёт усилий и затрат маркетинга.

По сути, мы договорились: сервис и данные становятся фильтром для управленческих решений.

— Задача была очень человеческой: научиться лучше слышать гостей, когда их очень много, объекты разные, а обратная связь идёт из десятков источников.

Раньше аналитика строилась на большом количестве ручной работы и разных подходах в каждом объекте. Это занимало много времени и давало фрагментированную картину. Нам хотелось получить инструмент, который бы:

● собирал NPS, CSAT и корреляцию метрик с бизнес-показателями в единую логику,

● уважал специфику разных объектов — от люксового отеля до тематического парка,

● помогал приоритизировать, что делать первым делом.

Готовых решений под такую экосистему мы не нашли, поэтому пошли в партнёрскую разработку с вендором GetLoyalty в части работы с методологией NPS и параллельно начали обучать AI на наших данных с ИТ департаментом MANTERA.

— Появилась совершенно другая управленческая оптика. Мы не просто видим «NPS = 89 %» или «NPS +12 п.п.», а понимаем, какие именно процессы и точки контакта стоят за этими цифрами, где гостю легко, а где он тратит слишком много усилий.

Это позволяет:

● более точно расставлять приоритеты по улучшениям,

● обосновывать инвестиции в сервис перед финансовым блоком и собственниками,

● и, что важно, показывать команде на местах, как их решения реально влияют на гостей.

Результат — мы удержали высокий уровень NPS по ключевым объектам и при этом смогли оптимизировать затраты. Для флагманского отеля Mantera Supreme Seaside 5*, открытого в конце 2024 года, это NPS более 80‑х пунктов, что является великолепным результатом для нового объекта. Для винодельни Chateau de Talu — близкий к «идеальному» уровень. Для нас это не просто «красивые цифры», а подтверждение того, что антикризисная логика работает.

— Это история про то, чтобы сотрудники чувствовали себя частью единого бренда MANTERA, а не разных несвязанных объектов. Настоящим абассадором и неизменным лидером корпоративной культуры является моя энергичная коллега Полина Порицкая. Вот что она рассказывала о своем проекте в эссе к премии:

«Когда у тебя в экосистеме столько разнородных площадок — от казино до экотроп, — очень легко уйти в «каждый за себя». «Варенье — в центре!» стал рамкой, которая помогает соединить всё в одну культуру: с общими ценностями заботы о человеке, возможностями для развития, уважением к смыслу работы и ощущением, что ты делаешь не просто «смену», а создаёшь опыт гостя.

И важно, что это не набор плакатов или лозунгов. Это конкретные практики: как мы встречаем гостей, как обучаем людей, как проводим стратсессии, как признаём вклад команды.

— Мне кажется, что устойчивость рождается на стыке трёх вещей:

1. Системного подхода — когда у тебя есть понятная модель, данные и управленческие договорённости.

2. Человекоцентричной культуры — когда людям не всё равно, что чувствует гость и в каком состоянии они сами приходят на смену.

3. Готовности экспериментировать — выстраивать партнёрства с технологическими компаниями, пробовать новые форматы обучения, делать маленькие пилоты и честно смотреть на результаты.

Кризис в такой конфигурации — это не только про ограничения, но и про точку роста: мы многие вещи сделали именно потому, что внешняя среда заставила нас стать более точными и внимательными.

— Работать с клиентским опытом «по‑настоящему» имеет смысл именно в непростые времена.

Кризис очень быстро проверяет, что в системе было декоративным, а что — настоящим.

Нам он показал, что ставка на системный CX, культуру и данные была правильной: это не красивые слова, а то, что помогает удерживать сервис и людей, когда вокруг всё штормит.