Консультанты McKinsey обнаружили, что за пять лет 300 компаний, которые применяли лучшие практики дизайн-мышления, достигли на 32% более высоких доходов и на 56% более высокой прибыли для акционеров.
Дизайн-мышление стало неотъемлемой частью инновационного процесса. Но в крупных корпорациях оно теперь выходит за рамки простого инструмента для создания новых продуктов и услуг, влияя непосредственно на стратегию развития. Это означает, что идеи и предложения, рожденные на «низовом» уровне, включаются в стратегические решения, которые раньше принимались исключительно «сверху».
Преимущества дизайн-мышления в стратегии компании
Включение дизайн-мышления в стратегию позволяет компаниям получить глубокое понимание своих клиентов, что не только влияет на разработку новых продуктов и услуг, но и способно изменить саму бизнес-модель. Это достигается за счет повышенной эмпатии и эмоциональной связи с реальными пользователями продуктов и услуг.
Чтобы понять, как компании внедряют дизайн-мышление в стратегию, мы изучили пример банка, который прошел этот процесс. Мы посетили 36 семинаров, операционных совещаний и дизайнерских спринтов, провели интервью с 19 менеджерами высшего и среднего звена, дизайнерами и внешними консультантами. Нам также были доступны 236 страниц документации и фотографии.
Дизайн-мышление в стратегии компании: этапы
Наш анализ выявил четыре ключевых этапа, которые необходимы для успешной интеграции дизайн-мышления в стратегию:
1. Обзор
Дизайн-мышление собирает множество данных и материалов о клиентах. Как подчеркивает Джанфранко Заккай, главный дизайнер компании Continuum:
важно видеть клиентов не как статистику, а как людей
После сбора этих данных важно, чтобы их изучили и проанализировали те, кто участвует в стратегическом процессе. Менеджеры должны «погрузиться» в материалы, разработанные в процессе дизайн-мышления, чтобы понять и прочувствовать точку зрения клиента. Эти материалы могут быть отчетами, исследованиями потребителей, личными заметками клиентов или менеджеров, даже фотографиями или видео.
В нашем исследовании мы наблюдали, как менеджеры по стратегии внимательно изучали лист бумаги с записями клиентов о новом продукте, который разрабатывал банк. Эта страница была краткой сводкой от команды дизайнеров.
Клиенты делились своими идеями о напоминаниях, которые могли бы помочь им сэкономить деньги или сделать инвестиции. В этот момент не было обсуждения, каждый участник просто изучал информацию и думал о ее значении для своей работы.
Важно, чтобы у стратегов было достаточно времени и пространства для самостоятельного анализа и размышлений о полученных материалах, прежде чем начнется обсуждение. Мы обнаружили, что это время для индивидуального анализа сыграло значительную роль в дальнейшем обсуждении стратегии.
2. Симуляция
На этом этапе менеджеры, участвующие в разработке стратегии, пытаются «встать на место клиента». Дизайнерская команда представляет материалы о сервисе или продукте, чтобы менеджеры могли взаимодействовать с ними и посмотреть на них с точки зрения клиента.
Это можно сделать, создав прототип продукта или услуги, который менеджеры могут затем использовать и понять, как он работает с точки зрения клиента. Прототип не обязательно должен быть чем-то сложным, это могут быть простые стикерные заметки или нарисованные на бумаге скриншоты приложения.
Важно, чтобы менеджеры смогли «прочувствовать» опыт клиента, получая ценные знания в рамках стратегического процесса. Это помогает им понять, как компания воспринимается клиентами и как стратегия будет работать на практике.
В изучаемом нами банке менеджерам по стратегии предложили «прогуляться» по разрабатываемому приложению. Они сидели перед компьютером и просматривали экраны приложения, используя его так, как это сделал бы обычный клиент. Это помогло им представить, как приложение будет выглядеть на экране смартфона, и понять, как его будут использовать клиенты. В результате даже были внесены изменения в продукт, поскольку менеджерам показалось, что сообщение об ошибке слишком маленькое, чтобы его было видно.
Как отметил владелец продукта:
Прототипы действительно эффективны в том, чтобы передать руководителям, как обратная связь от пользователей формирует продукт
Способность создавать прототипы и проходить через такие симуляции становится ключевой для того, чтобы мнение пользователей влияло на стратегические решения, которые обычно принимаются «сверху».
Это означает, что менеджеры по стратегии могут более глубоко понимать свой рынок и изменять направления своей стратегии, учитывая разные идеи, ценности, предположения и эмоции, которые возникают при моделировании опыта клиента.
3. Обсуждение
После проведения обзора и моделирования стратеги готовы к групповому обсуждению. На этом этапе каждый высказывает свою точку зрения, чтобы в результате прийти к общему решению.
В центре внимания уже не данные и материалы, собранные в процессе дизайн-мышления. Теперь эти знания объединяются с реальными вызовами, с которыми сталкиваются менеджеры в своем подразделении, организации, на рынке, с конкурентами и в окружающей среде.
Важно, чтобы все поделились своим видением и наблюдениями, чтобы сформировать полное понимание различных аспектов компании. Обсуждение разных точек зрения помогает выявить «слепые пятна» и искажения, чтобы их устранить и получить более полную картину. В этом процессе стратегия начинает соответствовать реальности рынка и сильным сторонам компании. Это тот момент, где низовые и вертикальные перспективы взаимодействуют и объединяются.
Чтобы улучшить взаимодействие между стратегами и дизайнерами, менеджер банка организовал семинар после месячного перерыва. Целью было обсудить текущие действия каждой группы и выработать единое видение будущих шагов. Он подчеркнул важность привлечения внешних экспертов для объективной оценки работы. В результате, после проведения моделирования и обзора на основе дизайн-мышления, стратегические обсуждения стали более открытыми и глубокими.
4. Сотрудничество
Данная практика направлена на совместное решение сложных задач путем объединения обсуждений и материалов. Она особенно полезна, когда необходимо учесть влияние новой стратегии на поставщиков или других заинтересованных лиц.
Процесс обычно включает в себя использование белой доски или стикерных заметок, которые позволяют участникам группы обсуждать проблемы, изменять их и в итоге прийти к общему мнению.
Например, в банке менеджеры применяли эту практику, чтобы детально проработать все исследовательские задачи для нового продукта. Они предлагали идеи, которые затем записывались на стикерные заметки и располагались на временной шкале. Этот процесс состоял из нескольких повторяющихся циклов: менеджеры перемещали или удаляли стикерные заметки, пока не достигли желаемого результата.
Этот подход напоминает упражнение «прогулка по галерее» из дизайн-мышления, где информация вывешивается на стену для последовательного анализа.
Визуальные средства, такие как стикерные заметки, помогают менеджерам прийти к общему решению, предоставляя им возможность обсуждать, перемещать и перестраивать идеи до тех пор, пока не будет достигнуто согласие.
В банке подобный визуальный подход к «геймификации» пути клиента помог менеджеру по продукту понять стратегию в целом. Он отметил:
Я понял, как мы можем использовать геймификацию как более широкую стратегию для изменения поведения клиентов в вопросах сбережений
Участники могут не только увидеть стратегию в явном виде, но и перестроить ее, пока все не останутся довольны и не придут к единому мнению.
Включение стратегических идей с низового уровня
Включение в процесс разработки стратегии таких практик, как описанные выше, позволяет компании получить ценные знания «с низового уровня», которые были бы недоступны в кабинетах руководителей.
Благодаря этому, идеи сотрудников и топ-менеджмента могут быть объединены, что в итоге приведет к более эффективной стратегии.
Глубокое понимание пути потребителя, полученное в результате применения этих практик, может изменить обсуждения о стратегическом положении компании на рынке. Детальная информация о клиентах и их опыте использования продуктов и услуг может привести к пересмотру предположений, которые существовали до этого.
Приближение клиентов к стратегическому планированию
В банковской сфере, где наблюдается рост финансовых технологий, традиционные игроки вынуждены приближаться к клиентам, предлагать более широкий спектр услуг и внедрять инновации. Дизайн-мышление позволяет им достичь этой цели и интегрировать полученные результаты в свою стратегию.
Создание специальных помещений, наполненных информацией о клиентах, персонах и материалами исследований, проведенных в рамках дизайн-мышления, позволяет менеджерам постоянно обращаться к этой информации на протяжении всего процесса разработки стратегии.
Например, McKinsey Digital Labs рекомендуют использовать четыре стены проектного помещения для отражения ключевых направлений, таких как опыт клиента, технологии, планирование команды, а также операции и процессы. Это позволяет межфункциональным командам быстро и легко получать доступ к информации и стимулирует креативность.
Стратегия становится более эффективной, если она опирается на разнообразные знания, впечатления и материалы, а не только на мнение генерального директора или высшего руководства. Дизайн-мышление — это проверенный метод, позволяющий достичь этой цели.
Оригинал статьи: Four practices to integrate design thinking into strategy
