Рассылка Центра дизайн-мышления
Материалы, события, инструменты, методы, и анонсы курсов для создания продуктов и услуг, ориентированных на клиентский опыт.
Получить
PLATFORM DESIGN TOOLKIT
PLATFORM DESIGN TOOLKIT
Укажите свою почту и мы отправим вам письмо с PDF-файлом
Используя данный сайт, вы даете согласие на использование файлов cookie, помогающих нам сделать его удобнее для вас. Подробнее
Инструменты и компетенции
Дизайн-мышление →
Компетенции будущего →
Профессии
Курсы по развитию креативного интеллекта подростков, поиску своего места в командной работе и освоению современных методологий рабочих процессов. Вебинары для родителей и учителей
Первая профессия→
Международные сертификаты
Клиентский опыт →
старт 18 октября
Центр дизайн мышления
Дефицит мышления в бизнесе
В этой статье поговорим о феномене, который является серьёзным стопором для развития современной организации — дефиците концептуального мышления,
или просто о «дефиците мышления»
или просто о «дефиците мышления»
«Слишком много работы и слишком мало времени»
Каждый из нас часто, если не постоянно находится в ситуации, когда надо быстро что-то предпринять, а вот времени «на подумать» не остается. Дедлайны, большое количество параллельно выполняемых задач, погоня
за видимым результатом, как ни странно, оборачиваются негативными последствиями в бизнесе.
за видимым результатом, как ни странно, оборачиваются негативными последствиями в бизнесе.
Что такое дефицит мышления?
Дефицит мышления — отсутствие в организации времени, ресурсов, возможностей или людей
для того, чтобы уделять достаточное количество времени процессам концептуального мышления: проблематизации, исследованиям и рефлексии полученных результатов, а также выбору путей и способов решения задач.
для того, чтобы уделять достаточное количество времени процессам концептуального мышления: проблематизации, исследованиям и рефлексии полученных результатов, а также выбору путей и способов решения задач.
То, что мы делаем, отражает то, как мы думаем
Мы не можем делать что-то, отличное
от концептуальных схем нашего мышления.
Важно и то, что мышление — это тоже
деятельность, индивидуальная или коллективная. Если наше мышление не готово,
или дезорганизовано, или не «заряжено» современными и концептуальными инструментами, вряд ли результатом станет эффективная деятельность и результативный процесс решения задач.
Дефицит мышления напрямую связан
с дефицитом эффективных результатов нашей деятельности: чем меньше мы думаем
и чем менее мы готовы к «мыслительной деятельности», тем менее значимыми
являются результаты нашей работы.
от концептуальных схем нашего мышления.
Важно и то, что мышление — это тоже
деятельность, индивидуальная или коллективная. Если наше мышление не готово,
или дезорганизовано, или не «заряжено» современными и концептуальными инструментами, вряд ли результатом станет эффективная деятельность и результативный процесс решения задач.
Дефицит мышления напрямую связан
с дефицитом эффективных результатов нашей деятельности: чем меньше мы думаем
и чем менее мы готовы к «мыслительной деятельности», тем менее значимыми
являются результаты нашей работы.
Как проявляется дефицит мышления в бизнесе?
Дефицит — это про отсутствие каких-то важных компонентов, которые очень и очень нужны
в данный момент для того, чтобы успешно справиться с задачей.
В процессе совместной работы отсутствие времени, ресурсов или нужных компетенций свидетельствует о ситуации «дефицита». Важно,
что все эти компоненты тесно связаны друг с другом и их отсутствие
— результат слабых процессов организации корпоративного мышления
и концептуального планирования.
Давайте посмотрим, как дефицит мышления проявляется в организациях
на примере 4-х ситуаций из ежедневной деятельности компаний.
в данный момент для того, чтобы успешно справиться с задачей.
В процессе совместной работы отсутствие времени, ресурсов или нужных компетенций свидетельствует о ситуации «дефицита». Важно,
что все эти компоненты тесно связаны друг с другом и их отсутствие
— результат слабых процессов организации корпоративного мышления
и концептуального планирования.
Давайте посмотрим, как дефицит мышления проявляется в организациях
на примере 4-х ситуаций из ежедневной деятельности компаний.
Отсутствие времени
(перманентный операционный аврал)
(перманентный операционный аврал)
Организация живет в режиме постоянного «тушения пожаров».
Все силы уходят на выполнение срочных,
но зачастую не самых важных задач.
Все силы уходят на выполнение срочных,
но зачастую не самых важных задач.
Команда разработки работает по гибким методологиям (Agile/Scrum), бэклог расписан на месяцы вперед.
Каждый спринт посвящен реализации конкретных фич или исправлению багов. При этом нет ни одного спринта или итерации, выделенной на технический долг, рефакторинг или стратегическое исследование архитектуры системы.
В результате через 2-3 года продукт превращается в монолитного «франкенштейна», развитие которого замедляется, а каждый новый функционал стоит в разы дороже. Не было времени на рефлексию и проактивное решение проблем.
Каждый спринт посвящен реализации конкретных фич или исправлению багов. При этом нет ни одного спринта или итерации, выделенной на технический долг, рефакторинг или стратегическое исследование архитектуры системы.
В результате через 2-3 года продукт превращается в монолитного «франкенштейна», развитие которого замедляется, а каждый новый функционал стоит в разы дороже. Не было времени на рефлексию и проактивное решение проблем.
Руководство магазина или сети ежедневно проводит планерки, где обсуждаются вчерашние продажи, текущие остатки и жалобы. Но никогда не проводится отдельное совещание для обсуждения «а что, если?»: что, если изменится поведение наших ключевых покупателей? что, если наш главный поставщик обанкротится? что, если наш основной продукт уйдет с рынка через 5 лет?
Нет времени на проблематизацию и исследование будущего.
Нет времени на проблематизацию и исследование будущего.
Отсутствие ресурсов и возможностей (приоритет количественных показателей)
Система KPI и мотивации построена исключительно на измеримых, краткосрочных результатах.
Инвестиции в «мыследеятельность» считаются ненужными затратами.
Инвестиции в «мыследеятельность» считаются ненужными затратами.
Отдел продаж любой ценой выполняет ежеквартальный план.
Менеджеры не тратят время на анализ причин успеха/неудачи ключевых сделок, сегментацию клиентской базы или разработку новых воронок. Они просто делают больше холодных звонков.
Нет ресурсов (времени менеджеров) на анализ
и рефлексию эффективности методов работы.
В результате система продаж хрупка и зависит от героизма отдельных сотрудников, а не от отлаженного процесса.
Менеджеры не тратят время на анализ причин успеха/неудачи ключевых сделок, сегментацию клиентской базы или разработку новых воронок. Они просто делают больше холодных звонков.
Нет ресурсов (времени менеджеров) на анализ
и рефлексию эффективности методов работы.
В результате система продаж хрупка и зависит от героизма отдельных сотрудников, а не от отлаженного процесса.
При первом же падении прибыли руководство в первую очередь урезает бюджет на исследования и разработки (R&D)
как на «самую бесполезную статью расходов». ё
Нет возможностей для исследований новых материалов, технологий или бизнес-моделей. Компания продолжает делать то же самое, но чуть дешевле, пока конкурент с сохраненным R&D-бюджетом не выводит на рынок революционный продукт.
как на «самую бесполезную статью расходов». ё
Нет возможностей для исследований новых материалов, технологий или бизнес-моделей. Компания продолжает делать то же самое, но чуть дешевле, пока конкурент с сохраненным R&D-бюджетом не выводит на рынок революционный продукт.
Отсутствие нужных людей и культуры (поощрение исполнительности,
а не мышления)
а не мышления)
В организации ценятся исполнительные сотрудники, которые не задают лишних вопросов.
Культура не позволяет подвергать сомнению решения руководства.
Культура не позволяет подвергать сомнению решения руководства.
Новый менеджер предлагает изменить логистическую схему, которая не менялась 10 лет. В ответ он слышит: «Основатель
так выстроил, и все всегда работало, не надо ничего менять». ё
Нет людей, наделенных полномочиями
для проблематизации существующих процессов, а культура подавляет инакомыслие.
так выстроил, и все всегда работало, не надо ничего менять». ё
Нет людей, наделенных полномочиями
для проблематизации существующих процессов, а культура подавляет инакомыслие.
Клиент требует от агентства «сделать нам еще один
такой же вирусный ролик, как у конкурента». Агентство, не желая терять клиента, просто копирует подход,
не проводя исследования целевой аудитории клиента,
его уникальных преимуществ и не предлагая концептуально нового решения.
Нет возможности (со стороны клиента) и/или желания
(со стороны агентства) уделить время глубокому анализу.
такой же вирусный ролик, как у конкурента». Агентство, не желая терять клиента, просто копирует подход,
не проводя исследования целевой аудитории клиента,
его уникальных преимуществ и не предлагая концептуально нового решения.
Нет возможности (со стороны клиента) и/или желания
(со стороны агентства) уделить время глубокому анализу.
Отсутствие процессов
(мыслительная работа
не институционализирована)
(мыслительная работа
не институционализирована)
В компании просто нет встроенных в рабочий процесс процедур, обязывающих команды останавливаться и думать.
Крупный IT-проект провалился, компания понесла убытки. Виновных наказали, команду распустили, проект забыли
как страшный сон.
Однако, не проводится процедура постмортема — глубокого разбора ошибок без поиска виноватых, с целью выявить системные причины провала (не те процессы,
не та коммуникация, ошибочные изначальные допущения).
Организация не извлекает урок и обречена наступить
на те же грабли.
как страшный сон.
Однако, не проводится процедура постмортема — глубокого разбора ошибок без поиска виноватых, с целью выявить системные причины провала (не те процессы,
не та коммуникация, ошибочные изначальные допущения).
Организация не извлекает урок и обречена наступить
на те же грабли.
Раз в пять лет привлекается дорогой консультант, который пишет стратегию развития.
Этот красивый PDF-файл ложится на полку. Нет ежеквартальных стратегических сессий с руководством, где этот документ пересматривался бы, проверялись бы его допущения
и актуальность.
Нет процесса рефлексии полученных результатов и корректировки курса.
Этот красивый PDF-файл ложится на полку. Нет ежеквартальных стратегических сессий с руководством, где этот документ пересматривался бы, проверялись бы его допущения
и актуальность.
Нет процесса рефлексии полученных результатов и корректировки курса.
Дефицит концептуального мышления — это не про глупых людей, а про «умную систему», которая, к сожалению,
не оставляет нам места для мышления
не оставляет нам места для мышления
Это система, которая оптимизирована для бега по описанному кругу операционных задач. Она производит много тактической суеты,
но не способна на стратегические открытия. Она реагирует на изменения рынка с опозданием, потому что у нее не было времени и процессов,
но не способна на стратегические открытия. Она реагирует на изменения рынка с опозданием, потому что у нее не было времени и процессов,
К каким последствиям приводит дефицит мышления в бизнесе?
Дефицит концептуального мышления
— это не просто «нехорошо», это системный риск, который медленно, но верно подтачивает основы бизнеса. Его последствия носят накопительный и катастрофический характер.
— это не просто «нехорошо», это системный риск, который медленно, но верно подтачивает основы бизнеса. Его последствия носят накопительный и катастрофический характер.
Стратегическая хрупкость
и упущенные возможности
и упущенные возможности
Организация теряет способность предвидеть
и адаптироваться к изменениям, действуя только реактивно.
Компания прекрасно оптимизирует текущие процессы, но слепа к надвигающимся угрозам (появление новых технологий, изменение поведения потребителей, регуляторные сдвиги). Она не видит будущих трендов, так как никто
не занят их анализом.
и адаптироваться к изменениям, действуя только реактивно.
Компания прекрасно оптимизирует текущие процессы, но слепа к надвигающимся угрозам (появление новых технологий, изменение поведения потребителей, регуляторные сдвиги). Она не видит будущих трендов, так как никто
не занят их анализом.
Команда корабля так занята откачкой воды
и починкой парусов, что не замечает айсберг
на горизонте и новый порт, мимо которого
они проплывают.
и починкой парусов, что не замечает айсберг
на горизонте и новый порт, мимо которого
они проплывают.
Компания упускает рыночные возможности, которые замечают и используют конкуренты.
Она оказывается в роли догоняющего или, что ещё хуже, начинает неэффективно тратить огромные ресурсы на «латание дыр» вместо того, чтобы построить новый, современный корабль.
Она оказывается в роли догоняющего или, что ещё хуже, начинает неэффективно тратить огромные ресурсы на «латание дыр» вместо того, чтобы построить новый, современный корабль.
Хроническая «пожарная» модель управления
Дефицит мышления не просто приводит
к «пожарам» (кризисам), он делает
их постоянным и единственным способом работы.
Поскольку никто не занимается проактивным анализом и проектированием системных решений, проблемы решаются по мере
их появления героическими усилиями отдельных сотрудников. Это создает иллюзию эффективности («мы такие оперативные!»),
но на самом деле это признак системного сбоя.
к «пожарам» (кризисам), он делает
их постоянным и единственным способом работы.
Поскольку никто не занимается проактивным анализом и проектированием системных решений, проблемы решаются по мере
их появления героическими усилиями отдельных сотрудников. Это создает иллюзию эффективности («мы такие оперативные!»),
но на самом деле это признак системного сбоя.
Постоянное тушение пожаров в доме с ветхой электропроводкой вместо того, чтобы один раз вложиться в капитальный ремонт и спать спокойно.
Выгорание ключевых сотрудников, высокий уровень операционного стресса, колоссальная неэффективность (тушение пожаров всегда дороже их профилактики) и низкое качество продуктов или услуг.
Инновационный паралич
и имитация деятельности
и имитация деятельности
В этой наблюдаемой ситуации организация неспособна создавать прорывные продукты
или услуги и вместо инноваций занимается
их симуляцией.
Любые попытки что-то изменить упираются
в аргументы «у нас нет на это времени»
или «это не в приоритете». Компания начинает копировать решения конкурентов,
но с опозданием и часто
без понимания, почему это решение работает
у них. Рождаются бессмысленные инициативы
в духе «нам нужен свой ИИ/блокчейн/метавселенная», не подкрепленные стратегией.
или услуги и вместо инноваций занимается
их симуляцией.
Любые попытки что-то изменить упираются
в аргументы «у нас нет на это времени»
или «это не в приоритете». Компания начинает копировать решения конкурентов,
но с опозданием и часто
без понимания, почему это решение работает
у них. Рождаются бессмысленные инициативы
в духе «нам нужен свой ИИ/блокчейн/метавселенная», не подкрепленные стратегией.
Построение космического корабля по картинке, не понимая законов физики. Снаружи похоже,
но летать не будет.
но летать не будет.
Потеря конкурентного преимущества, трата ресурсов на псевдо-инновации, утечка креативных кадров в те компании, где их мышление востребовано.
Снижение квалификации персонала и культура «исполнительства»
Способность сотрудников к мышлению снижается из-за невостребованности,
в результате компания теряет свой главный актив — интеллектуальный капитал.
Талантливые и мыслящие сотрудники,
которых изначально нанимали за их экспертизу и критическое мышление, превращаются
в роботов-исполнителей. Их инициатива отвергается или игнорируется.
в результате компания теряет свой главный актив — интеллектуальный капитал.
Талантливые и мыслящие сотрудники,
которых изначально нанимали за их экспертизу и критическое мышление, превращаются
в роботов-исполнителей. Их инициатива отвергается или игнорируется.
Нанять одаренного инженера и заставить
его годами только закручивать одну
и ту же гайку на конвейере.
его годами только закручивать одну
и ту же гайку на конвейере.
Самые умные и перспективные сотрудники уходят. Остаются те, кто привык «не высовываться»
и просто выполнять указания. Это создает порочный круг: мышление становится еще более дефицитным, так как его просто некому проявлять.
и просто выполнять указания. Это создает порочный круг: мышление становится еще более дефицитным, так как его просто некому проявлять.
Принятие решений на основе ложных предпосылок и данных
Без рефлексии и проблематизации компания начинает принимать стратегические решения, основанные на устаревших, неверных или поверхностных данных.
Отсутствие процессов для проверки базовых допущений («а правда ли, что наши клиенты хотят именно этого?», «а тот ли рынок мы вообще обслуживаем?») приводит к тому,
что вся дальнейшая работа строится, как замок на песке. Данные собираются и анализируются не для того, чтобы понять суть явления,
а чтобы задним числом оправдать уже принятое решение.
Отсутствие процессов для проверки базовых допущений («а правда ли, что наши клиенты хотят именно этого?», «а тот ли рынок мы вообще обслуживаем?») приводит к тому,
что вся дальнейшая работа строится, как замок на песке. Данные собираются и анализируются не для того, чтобы понять суть явления,
а чтобы задним числом оправдать уже принятое решение.
Пытаться ориентироваться в городе по карте, которая была составлена 100 лет назад!
Вы можете очень точно следовать маршруту,
но в итоге упретесь в стену несуществующего дома.
Вы можете очень точно следовать маршруту,
но в итоге упретесь в стену несуществующего дома.
Ошибочные инвестиции, запуск провальных продуктов, неэффективные маркетинговые кампании. Компания тратит ресурсы, двигаясь в неправильном направлении, и тем увереннее, чем быстрее
она движется.
она движется.
Все эти последствия ведут к одному — снижению долгосрочной конкурентоспособности и устойчивости бизнеса
Компания, страдающая от дефицита концептуального мышления, может
быть прибыльной какое-то время по инерции или благодаря удачной рыночной позиции, но она крайне уязвима к любым изменениям и в конечном итоге проигрывает тем, кто инвестирует в создание пространства для мысли.
быть прибыльной какое-то время по инерции или благодаря удачной рыночной позиции, но она крайне уязвима к любым изменениям и в конечном итоге проигрывает тем, кто инвестирует в создание пространства для мысли.
Борьба с дефицитом мышления: 5 вдохновляющих примеров из бизнеса
Для того, чтобы бороться с дефицитом мышления, необходимо сознательно конструировать форматы и пространства для мышления.
Чтобы мыслительная работа была выполнена, нужны время, инструменты и новые форматы взаимодействия.
Примерами «мыслительной деятельности» могут стать введение в календарь обязательных стратегических сессий, выделение времени на R&D в рабочие процессы, поощрение вопросов «почему?» и «а что, если?», и главное
— признание этой деятельности такой же ценной, как и непосредственное выполнение плана продаж.
Чтобы мыслительная работа была выполнена, нужны время, инструменты и новые форматы взаимодействия.
Примерами «мыслительной деятельности» могут стать введение в календарь обязательных стратегических сессий, выделение времени на R&D в рабочие процессы, поощрение вопросов «почему?» и «а что, если?», и главное
— признание этой деятельности такой же ценной, как и непосредственное выполнение плана продаж.
Фреймворк «PRFAQ»
Рассмотрим пример из мирового опыта, которые помогают бороться
с дефицитом мышления в бизнесе.
Марсело Кальбуччи, автор книги и фреймворка PRFAQ, очень точно
и глубоко описал практику борьбы с дефицитом мышления в организации.
В своей работе он собрал инструменты по внедрению концептуального мышления в рабочие процессы такого гиганта, как Amazon, где в свое время он возглавлял направление People eXperience & Technology.
с дефицитом мышления в бизнесе.
Марсело Кальбуччи, автор книги и фреймворка PRFAQ, очень точно
и глубоко описал практику борьбы с дефицитом мышления в организации.
В своей работе он собрал инструменты по внедрению концептуального мышления в рабочие процессы такого гиганта, как Amazon, где в свое время он возглавлял направление People eXperience & Technology.
«Фреймворк PRFAQ — это документальная основа и метод, позволяющий мыслить, формулировать и вдохновлять на действия. Он помогает вам
(и вашей организации) превратить идею в жизнеспособный проект благодаря своей природе поиска истины. Он дает вашим проектам наилучшие шансы
на успех».
Описывая практики внедрения мышления рабочий процесс, Марсело Кальбуччи, упоминает один из наиболее популярных и спорных методов, концептуальную силу и эффективность которого он отмечает особенно,
это так называемые «Письменные Ритуалы» или Writhing Rituals.
(и вашей организации) превратить идею в жизнеспособный проект благодаря своей природе поиска истины. Он дает вашим проектам наилучшие шансы
на успех».
Описывая практики внедрения мышления рабочий процесс, Марсело Кальбуччи, упоминает один из наиболее популярных и спорных методов, концептуальную силу и эффективность которого он отмечает особенно,
это так называемые «Письменные Ритуалы» или Writhing Rituals.
Amazon: институционализация глубокого анализа через «Письменные Ритуалы»
- Проблема:На обычных совещаниях доминируют быстрые, реактивные мнения самых громких или высокопоставленных участников.
Нет времени на вдумчивый анализ,
что приводит к принятию решений на основе интуиции, а не глубинного понимания. - Решение:Легендарная практика проведения совещаний в Amazon.
Вместо того чтобы начинать встречу
с презентации PowerPoint или устного обсуждения, первые 20-30 минут все молча читают детально проработанный документ (нарратив) объемом до 6 страниц. Документ структурирован как пресс-релиз или часто задаваемые вопросы о новом продукте/проекте. - Как это борется с дефицитом:Создает время для рефлексии:
Целенаправленно выделено время
для глубокого погружения в проблему. Нельзя быстро «пробежаться глазами», нужно понять суть.
Повышает качество мышления:
Автор документа вынужден провести глубокий концептуальный анализ до встречи,
чтобы изложить свою идею ясно
и структурировано.
Выравнивает поле для дискуссии:
Все участники знакомятся с материалом одновременно и на одном уровне глубины,
что позволяет сразу перейти
к содержательной дискуссии,
а не к объяснению базовых вещей. - Результат:Решения принимаются на основе хорошо продуманной (и что важно, осознанной участниками) концепции, а не под влиянием момента.
Это классический пример борьбы
с дефицитом через внедрение обязательного и защищенного временного слота
для концептуализации.
Практика CoE (Correction of Error)
Ещё одна практика, которую упоминает Марсель Кальбуччи
— практика CoE (Correction of Error) или «Исправление ошибок».
По мнению автора, CoE — это подход и документ, который был принят другими организациями. Это описание используется для сбора
информации об инциденте, который повлиял на клиентов. Оно будет включать в себя подборку фактов, которые привели к инциденту,
как он был обнаружен, каковы были последствия для клиента,
и рекомендации о том, как избежать их в будущем.
Один из ярких и широко известных кейсов масштабного внедрения процессов мышления в организацию - свободное время от Google.
— практика CoE (Correction of Error) или «Исправление ошибок».
По мнению автора, CoE — это подход и документ, который был принят другими организациями. Это описание используется для сбора
информации об инциденте, который повлиял на клиентов. Оно будет включать в себя подборку фактов, которые привели к инциденту,
как он был обнаружен, каковы были последствия для клиента,
и рекомендации о том, как избежать их в будущем.
Один из ярких и широко известных кейсов масштабного внедрения процессов мышления в организацию - свободное время от Google.
Риски необдуманных действий возрастают тем выше, чем более масштабный характер носит деятельность организации. Неудивительно поэтому,
что большие компании, такие как Amazon, уделяют время систематизации
и внедрению мыслительных практик, которые на фундаментальном уровне организации внедряют правильные концептуальные сценарии как персонального, так и совместного действия.
что большие компании, такие как Amazon, уделяют время систематизации
и внедрению мыслительных практик, которые на фундаментальном уровне организации внедряют правильные концептуальные сценарии как персонального, так и совместного действия.
Google: создание ресурсов для исследований через «Правило 20% времени»
- Проблема:Сотрудники на 100% загружены операционными задачами (OKRs).
У них нет ни времени, ни мандата
на исследование чего-то нового, интересного и неизвестного, что может привести
к прорывным инновациям. - Решение:Знаменитое (и часто мифологизированное) «Правило 20% времени».
Компания официально разрешает инженерам тратить до 20% их рабочего времени
на проекты, которые им интересны и которые, по их мнению, могут быть полезны компании, даже если эти проекты не входят
в их основные цели и текущие задачи. - Как это борется с дефицитом:Выделяет ресурс:
Время — это прямой и измеримый ресурс (время высокооплачиваемых инженеров), который компания инвестирует
в неопределенность и творчество.
Мотивирует людей:
Правило привлекает и удерживает любознательных людей, которые мыслят концептуально и хотят исследовать.
Это борьба с дефицитом «правильных людей», давая им пространство для реализации
их мышления.
Позволяет проблематизировать:
Сотрудники могут задаться вопросом
«а что, если?» и легально потратить время
на поиск ответа. - Результат:Если судить по публикациям компании
и по блогам ее ведущих сотрудников,
то именно из таких 20% проектов родились Gmail, Google News, AdSense и множество других ключевых для компании продуктов.
Можно сказать, что такой способ — это прямая борьба с дефицитом концептуального мышления через инвестирование ресурсов
в неформальное, но структурированное исследование.
Попробуем посмотреть на потребность в рефлексии или оценке,
а также возможности оглянуться назад, осознать, проговорить и дать шанс
на переработку многим действиям глазами практики, о которой мы также много знаем — практики методологии «Кайдзен» от Toyota.
а также возможности оглянуться назад, осознать, проговорить и дать шанс
на переработку многим действиям глазами практики, о которой мы также много знаем — практики методологии «Кайдзен» от Toyota.
Toyota и другие: внедрение процессов непрерывной рефлексии
через «Кайдзен»
- Проблема:Организация работает по инерции.
Ошибки замалчиваются, процессы
не оптимизируются годами, потому
что «и так сойдет». Нет механизма
для постоянного осмысления и улучшения работы. - Решение:Внедрение философии и практик Кайдзен (кайдзен-циклы, кайдзен-блиц).
Регулярные (ежедневные или еженедельные) короткие встречи команд,
на которых обсуждается не то, что нужно сделать, а как делать лучше. При этом
в основе используется цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act). - Как это борется с дефицитом:Создает ритуал рефлексии:
Время на осмысление работы встроено
в саму работу. Рефлексия становится
не чем-то экстраординарным,
а скорее частью ежедневной рутины.
Легализация ошибок:
Процесс ориентирован на системные улучшения, а не на поиск виноватых.
Это поощряет людей проблематизировать текущее положение вещей без страха получить «нагоняй» за допущенные ошибки
в процессе работы.
Развивает концептуальное мышление
у всех:
Заставляет каждого сотрудника не просто быть винтиком, а постоянно думать
над оптимизацией своей деятельности
и видеть систему в целом. - Результат:Постоянный, кумулятивный рост эффективности и качества.
Культура, в которой мышление и поиск лучших способов работы — это обязанность каждого, а не привилегия избранных в «башне
из слоновой кости». Это борьба с дефицитом через демократизацию и рутинизацию процессов концептуального мышления.
Еще один пример борьбы с дефицитом мышления в бизнесе связан
с таким феноменом, как «любопытство» и практикой,
которая распространяется в компаниях в скандинавских странах.
с таким феноменом, как «любопытство» и практикой,
которая распространяется в компаниях в скандинавских странах.
Финская практика «Неделя Любопытства» (Curiosity Week)
- Проблема:Сотрудники и команды замыкаются в
своем «функциональном колодце» — в рамках своего отдела, продукта
или профессионального жаргона.
Они перестают видеть более широкую картину: что делают коллеги, как меняется рынок, что происходит у клиентов
и конкурентов. Это сужает мышление
до оперативных задач. - Решение:Внедрение регулярного (например, ежегодного или ежеквартального) ритуала «Недели Любопытства».
Эта практика используется рядом финских
и других северных компаний в сфере дизайна, IT и консалтинга.
На одну неделю все регулярные операции (включая встречи и планерки) замораживаются. Сотрудникам ставится единственная задача: удовлетворить свое профессиональное любопытство.
Варианты действий:- Провести серию интервью с клиентами или коллегами из других отделов.
- «Поработать тенью» (job shadowing) за коллегой из смежного департамента.
- Изучить отчет конкурента или технологический тренд и сделать по нему дайджест для команды.
- Пройти онлайн-курс, не обязательно напрямую связанный с текущими задачами.
- Собрать прототип безумной идеи, которую всегда хотелось проверить.
в формате коротких презентаций
или открытой дискуссии. - Как это борется с дефицитом:Создает защищенное время:
Это прямое, запланированное и легитимное выделение времени только на исследование
и рефлексию. Никакой операционной работы быть не должно.
Создает «возможности»:
Практика целенаправленно создает условия для кросс-функционального обучения
и выхода за рамки привычных паттернов мышления. Это инъекция внешних стимулов.
Развивает «мышление новичка»:
Заставляет экспертов на время стать учениками, что является мощнейшим катализатором для инноваций
и проблематизации собственных устоявшихся процессов.
Эта практика борется с дефицитом не через изменение структуры,
а через введение календарного «ритуала чистого мышления»,
который систематически обновляет интеллектуальную базу компании
и ломает внутренние барьеры.
Важно заметить, что оба последних примера показывают, что для борьбы
с дефицитом нужны не столько огромные бюджеты, сколько смелость пересмотреть устоявшиеся нормы управления и рабочего времени.
Такому явлению как «Любопытство» и «Культура любопытства» в организации, а точнее возможности быть любопытным в в рабочем процессе, современные организации уделяют всё больше внимания.
Приведенные примеры показывают, что успешные компании борются
с дефицитом не разовыми акциями, а созданием архитектуры рабочего времени и процессов, которая гарантирует, что место для мышления
будет всегда, даже в условиях самого жесткого операционного прессинга.
а через введение календарного «ритуала чистого мышления»,
который систематически обновляет интеллектуальную базу компании
и ломает внутренние барьеры.
Важно заметить, что оба последних примера показывают, что для борьбы
с дефицитом нужны не столько огромные бюджеты, сколько смелость пересмотреть устоявшиеся нормы управления и рабочего времени.
Такому явлению как «Любопытство» и «Культура любопытства» в организации, а точнее возможности быть любопытным в в рабочем процессе, современные организации уделяют всё больше внимания.
Приведенные примеры показывают, что успешные компании борются
с дефицитом не разовыми акциями, а созданием архитектуры рабочего времени и процессов, которая гарантирует, что место для мышления
будет всегда, даже в условиях самого жесткого операционного прессинга.
Дефицит мышления: основные выводы
Дефицит концептуального мышления
— это не данность, а выбор системы.
Преодоление этого дефицита состоит в том, чтобы сознательно конструировать среду,
где процессы концептуальном мышления ценятся так же высоко, как
и операционная эффективность. Компания, которая научится это делать, получает решающее преимущество — способность к опережающему действию и устойчивому развитию.
— это не данность, а выбор системы.
Преодоление этого дефицита состоит в том, чтобы сознательно конструировать среду,
где процессы концептуальном мышления ценятся так же высоко, как
и операционная эффективность. Компания, которая научится это делать, получает решающее преимущество — способность к опережающему действию и устойчивому развитию.
- Дефицит мышления — это системная, а не кадровая проблемаЭто главный вывод. Проблема не в том, что в компании «нет умных людей»,
а в том, что существующие процессы, KPI и культура выстроены так,
что не оставляют пространства для мышления.
Организация может быть укомплектована блестящими специалистами,
но если их 100% времени занято операционными задачами («тушением пожаров»), их интеллектуальный потенциал не используется
для стратегического развития. Борьба с дефицитом требует не найма новых людей, а перепроектирования архитектуры работы: выделения времени, внедрения ритуалов и изменения приоритетов. - Последствия дефицита носят стратегический характер и ведут
к потере конкурентоспособностиЭто не просто «неприятность», а прямая угроза выживанию бизнеса
в среднесрочной и долгосрочной перспективе.
Последствия системны:- Стратегическая слепота: Неспособность видеть и реагировать на изменения рынка.
- Имитация деятельности: Замена реальных инноваций копированием и бессмысленными активностями.
- Выгорание и деквалификация: Уход мыслящих кадров и деградация оставшихся.
- Принятие ошибочных решений: Действия на основе устаревших и неверных предпосылок. В итоге компания становится уязвимой и проигрывает тем, кто инвестирует в мышление.
- Решение лежит в области целенаправленного проектирования рабочих ритуалов и средыБорьба с дефицитом начинается с конкретных, осязаемых шагов,
а не с абстрактных призывов «думать больше».
Ключевые рычаги:- Институционализация времени: Жесткое выделение защищенных промежутков в календаре для анализа, рефлексии и исследований (стратегические сессии, «часы любопытства»).
- Формализация «времени для мышления»: Обязательное использование письменных документов и структурных подходов (правило 6 страниц, постмортемы, циклы PDCA), которые дисциплинируют мысль.
- Создание психологической безопасности: Формирование культуры, где задавать «глупые» вопросы и подвергать сомнению статус-кво не только безопасно, но и поощряется.
От дефицита — к профициту.
Начать борьбу с дефицитом мышления
— это не про то, чтобы «нанять философа
в штат», а про то, чтобы внедрить конкретные, осязаемые практики.
Вот три наиболее значимых первых шага, которые дадут максимальный эффект
при относительно небольших затратах.
— это не про то, чтобы «нанять философа
в штат», а про то, чтобы внедрить конкретные, осязаемые практики.
Вот три наиболее значимых первых шага, которые дадут максимальный эффект
при относительно небольших затратах.
3 шага, которые помогут начать бороться с дефицитом мышления в бизнесе
Шаг 1
Шаг 1
Институционализировать «Время на Размышление»
Одна из первых задач - легитимизировать и внести в календарь защищенные временные промежутки, свободные от операционной деятельности, специально выделенные для концептуальной работы.
Одна из первых задач - легитимизировать и внести в календарь защищенные временные промежутки, свободные от операционной деятельности, специально выделенные для концептуальной работы.
Что делать?
Ввести правило «Свободных пятниц» (или одного любого дня в неделю/месяц).
В этот день запрещаются все планерки, оперативки и совещания. Этот день предназначен только для глубокой работы, обучения, исследований
и межфункционального общения.
Начать проводить ежеквартальные стратегические сессии длительностью
в 1 день.
Ключевое правило: на этой сессии запрещено обсуждать текущие операционные проблемы («пожары»). Фокус строго на вопросах: «Что меняется вокруг нас?», «Какие наши главные допущения все еще верны?», «Что бы мы делали, если бы начинали сегодня с чистого листа?».
Первые 10 минут каждого еженедельного совещания посвящать «Обзору горизонтов».
Краткому обсуждению не оперативных задач, а трендов, новостей рынка
или интересных идей от сотрудников. Это переключает фокус с тактики
на стратегию.
Ввести правило «Свободных пятниц» (или одного любого дня в неделю/месяц).
В этот день запрещаются все планерки, оперативки и совещания. Этот день предназначен только для глубокой работы, обучения, исследований
и межфункционального общения.
Начать проводить ежеквартальные стратегические сессии длительностью
в 1 день.
Ключевое правило: на этой сессии запрещено обсуждать текущие операционные проблемы («пожары»). Фокус строго на вопросах: «Что меняется вокруг нас?», «Какие наши главные допущения все еще верны?», «Что бы мы делали, если бы начинали сегодня с чистого листа?».
Первые 10 минут каждого еженедельного совещания посвящать «Обзору горизонтов».
Краткому обсуждению не оперативных задач, а трендов, новостей рынка
или интересных идей от сотрудников. Это переключает фокус с тактики
на стратегию.
Почему это первый и главный шаг?
Потому что он напрямую создает тот самый дефицитный ресурс — время.
Без выделения защищенного времени все разговоры о важности мышления останутся просто разговорами.
Без выделения защищенного времени все разговоры о важности мышления останутся просто разговорами.
Шаг 2
Шаг 2
Внедрить Культуру Письменного анализа
и предварительной подготовки
и предварительной подготовки
Попробуйте создать обязательный порядок, при котором обсуждение сложных вопросов и новых идей начинается не с устных презентаций и споров,
а с изучения заранее подготовленного структурированного документа.
Это заставляет автора глубже продумывать свою концепцию, а участников
— знакомиться с сутью до начала дискуссии.
а с изучения заранее подготовленного структурированного документа.
Это заставляет автора глубже продумывать свою концепцию, а участников
— знакомиться с сутью до начала дискуссии.
Что делать?
Ввести обязательное правило «6-страничного документа» (или 1-2 страниц
для небольших инициатив) по образцу Amazon.
Любое предложение о новом продукте, изменении стратегии или крупной инвестиции должно быть сначала изложено в форме структурированного документа (например, в формате «Пресс-релиз» или «Часто задаваемые вопросы»).
Изменить формат совещаний.
Вместо того чтобы начинать с презентации, первые 15-20 минут встречи
все молча читают этот документ. Это гарантирует, что все участники будут погружены в проблему на одинаковую глубину и дискуссия начнется с сути,
а не с объяснения базовых вещей.
Поощрять написание «посмертных анализов» (Post-Mortem / Retrospective) после проектов.
Не для поиска виноватых, а для извлечения системных уроков: «Что мы узнали? Что мы предположили и ошиблись? Как сделать лучше в следующий раз?».
Ввести обязательное правило «6-страничного документа» (или 1-2 страниц
для небольших инициатив) по образцу Amazon.
Любое предложение о новом продукте, изменении стратегии или крупной инвестиции должно быть сначала изложено в форме структурированного документа (например, в формате «Пресс-релиз» или «Часто задаваемые вопросы»).
Изменить формат совещаний.
Вместо того чтобы начинать с презентации, первые 15-20 минут встречи
все молча читают этот документ. Это гарантирует, что все участники будут погружены в проблему на одинаковую глубину и дискуссия начнется с сути,
а не с объяснения базовых вещей.
Поощрять написание «посмертных анализов» (Post-Mortem / Retrospective) после проектов.
Не для поиска виноватых, а для извлечения системных уроков: «Что мы узнали? Что мы предположили и ошиблись? Как сделать лучше в следующий раз?».
Почему это важно?
Этот важный шаг борется с другой причиной дефицита — отсутствием процесса. Письмо — это инструмент, который дисциплинирует мысль и превращает хаотичные идеи в проработанные концепции.
Это создает феномен, который можно назвать «мышлением по умолчанию».
Это создает феномен, который можно назвать «мышлением по умолчанию».
Шаг 3
Шаг 3
Создать «Безопасное Пространство» для вопросов
и идей
Этот шаг посвящен тому, чтобы сознательно культивировать психологическую безопасность внутри организации, таким образом, чтобы сотрудники не боялись задавать «глупые» вопросы, проблематизировать текущий уклад и предлагать идеи, которые могут показаться безумными.
и идей
Этот шаг посвящен тому, чтобы сознательно культивировать психологическую безопасность внутри организации, таким образом, чтобы сотрудники не боялись задавать «глупые» вопросы, проблематизировать текущий уклад и предлагать идеи, которые могут показаться безумными.
Что делать?
Проводить регулярные (раз в месяц) «Час „Почему?“» с руководством.
На этой встрече сотрудники любого уровня могут задавать руководству любые вопросы о стратегии, решениях и будущем компании. Важное правило: руководство должно честно на них отвечать или говорить «мы не знаем,
но будем разбираться», а не давать отповедь.
Внедрить простой и анонимный инструмент для сбора идей
и критики.
Например, электронную доску или простую форму, где можно предложить идеи или указать на системные проблемы. И обязательно давать обратную связь
по поступившим предложениям.
Лидерам начать самим задавать «глупые» вопросы.
Руководитель должен на совещаниях регулярно спрашивать:
«А почему мы это делаем именно так?», «А что, если мы ошибаемся насчет нашего клиента?», «Какую нашу главную убежденность мы можем проверить
на этой неделе?». Это подает сигнал, что сомневаться — не только безопасно,
но и возможно.
Проводить регулярные (раз в месяц) «Час „Почему?“» с руководством.
На этой встрече сотрудники любого уровня могут задавать руководству любые вопросы о стратегии, решениях и будущем компании. Важное правило: руководство должно честно на них отвечать или говорить «мы не знаем,
но будем разбираться», а не давать отповедь.
Внедрить простой и анонимный инструмент для сбора идей
и критики.
Например, электронную доску или простую форму, где можно предложить идеи или указать на системные проблемы. И обязательно давать обратную связь
по поступившим предложениям.
Лидерам начать самим задавать «глупые» вопросы.
Руководитель должен на совещаниях регулярно спрашивать:
«А почему мы это делаем именно так?», «А что, если мы ошибаемся насчет нашего клиента?», «Какую нашу главную убежденность мы можем проверить
на этой неделе?». Это подает сигнал, что сомневаться — не только безопасно,
но и возможно.
И хотя этот шаг стоит третьим, но, кажется,
что он является едва ли не первоочередным
Почему это так? Потому что можно выделить время и создать процессы,
но если в культуре небезопасно мыслить, изменения просто не запустятся
и все сведется к формальному исполнению малозначимых ритуалов.
что он является едва ли не первоочередным
Почему это так? Потому что можно выделить время и создать процессы,
но если в культуре небезопасно мыслить, изменения просто не запустятся
и все сведется к формальному исполнению малозначимых ритуалов.
К сожалению, о проблеме дефицита мышления совсем не пишут и совершенно точно не говорят
на отраслевых конференциях.
на отраслевых конференциях.
Мир рабочих процессов и ежедневной рутины выстроен так, что нам некогда задумываться о сути вещей, и дороги, по которым мы ходим, уже кем-то когда-то придуманы. Это входит в противоречие с тем, какие высокие ожидания эффективных, а также инновационных результатов ждут от сотрудников лидеры команд и топ-менеджеры. Ключевое условие для зарождения чего-то нового - умение и возможность мыслить, а также культура мышления, с формированием которой практически не работают образовательные программы. Осознание проблемы «дефицита мышления» в бизнесе и попытки бороться с дефицитом
на основе мировых практик, а также создание собственных уникальных корпоративных механизмов - перспективное направление развития организации и основа для формирования высокой культуры мышления
в бизнесе.
на основе мировых практик, а также создание собственных уникальных корпоративных механизмов - перспективное направление развития организации и основа для формирования высокой культуры мышления
в бизнесе.