Лидия Муравьева — директор по клиентскому опыту в Holland & Barrett (британский ритейл с историей в 150 лет на рынке).
Выстроила Customer Experience в Ozon с нуля: от формирования метрик до достижения 98% ontime и 80−85 NPS, обеспечила платформу для масштабирования маркетплейс площадки.
В 2022 начала работу в британском omni-channel ритейле, где лидирует Customer & Seller experience strategy.
— Расскажи, где и кем ты сейчас работаешь?
— Я работаю директором клиентского опыта в британском ритейлере Holland and Barrett. Сейчас фокусируюсь на Buyer Experience, но в следующем году буду отвечать за три направления: Buyer, Seller и Partner Experience (то есть и B2B и B2C). Цель — улучшить опыт всех клиентов, независимо от того, являются они конечными покупателями, продавцами или партнёрами.
— Я работаю директором клиентского опыта в британском ритейлере Holland and Barrett. Сейчас фокусируюсь на Buyer Experience, но в следующем году буду отвечать за три направления: Buyer, Seller и Partner Experience (то есть и B2B и B2C). Цель — улучшить опыт всех клиентов, независимо от того, являются они конечными покупателями, продавцами или партнёрами.
— Как давно ты занимаешься клиентским опытом и как пришла в эту сферу?
— Изначально я много лет работала в банковском риск-менеджменте, но в 2018 году перешла в Ozon на позицию руководителя группы бизнес-аналитики из-за бюрократии и консерватизма в банковской сфере.
В Озоне занималась оцифровкой бизнес-процессов, выявила проблемы с клиентским опытом, успешно улучшила качество логистики и доставки, после чего возглавила направление клиентского опыта в компании. И теперь уже не представляю себя в какой-то другой сфере.
— Изначально я много лет работала в банковском риск-менеджменте, но в 2018 году перешла в Ozon на позицию руководителя группы бизнес-аналитики из-за бюрократии и консерватизма в банковской сфере.
В Озоне занималась оцифровкой бизнес-процессов, выявила проблемы с клиентским опытом, успешно улучшила качество логистики и доставки, после чего возглавила направление клиентского опыта в компании. И теперь уже не представляю себя в какой-то другой сфере.
— Чем ты занималась в Озоне и каких результатов там добилась?
— По образованию я математик, поэтому использую data-driven подход и считаю его наиболее эффективным. Я обрабатываю данные, применяю их на практике и внедряю изменения.
В Озоне в 2018 году доставка была серьезной проблемой. Она мешала масштабированию и снижала удовлетворенность клиентов. Тогда компания доставляла 20 тысяч заказов в день, а когда я ушла — миллион. Качество сервиса при этом значительно выросло.
— По образованию я математик, поэтому использую data-driven подход и считаю его наиболее эффективным. Я обрабатываю данные, применяю их на практике и внедряю изменения.
В Озоне в 2018 году доставка была серьезной проблемой. Она мешала масштабированию и снижала удовлетворенность клиентов. Тогда компания доставляла 20 тысяч заказов в день, а когда я ушла — миллион. Качество сервиса при этом значительно выросло.
— А как ты собирала команду — развивала внутри или нанимала со стороны?
— Я люблю самостоятельно развивать сотрудников, тем более что в те времена не было в России никакой школы клиентского опыта, мы фактически сами создавали эту экспертизу. Я нанимала стажеров с математическим образованием для аналитики, а также опытных аналитиков из банков, где-то пополам. Команда по изменению бизнес-процессов и проект-менеджменту была разнородной и с разным опытом.
— Я люблю самостоятельно развивать сотрудников, тем более что в те времена не было в России никакой школы клиентского опыта, мы фактически сами создавали эту экспертизу. Я нанимала стажеров с математическим образованием для аналитики, а также опытных аналитиков из банков, где-то пополам. Команда по изменению бизнес-процессов и проект-менеджменту была разнородной и с разным опытом.
Однажды я отобрала шесть человек из тверского колл-центра для функции инцидент-менеджмента. Работа предполагалась рутинная, по регламенту, поэтому экспертиза не требовалась. Мы предложили им повышение и переезд в Москву.
Результат впечатлил: трое через несколько лет стали руководителями, один просто получил повышение, и всего двое не справились, потому что это конечно совсем другой функционал и более ответственная работа. Считаю 50% повышения из оператора колл-центра в руководящие должности центрального офиса одной из самых крутых технологических компаний России отличным показателем.
— Кто для тебя лучший сотрудник в СХ? Какие навыки нужно иметь?
— Поддержка клиентов не всегда подходит для руководящих позиций из-за отсутствия аналитических навыков. Полностью формировать команду из сотрудников поддержки — не лучшая стратегия, хотя иногда срабатывает. Лучше выбирать людей с бизнес, математическим или управленческим опытом и однозначно с аналитическими скиллами.
— Поддержка клиентов не всегда подходит для руководящих позиций из-за отсутствия аналитических навыков. Полностью формировать команду из сотрудников поддержки — не лучшая стратегия, хотя иногда срабатывает. Лучше выбирать людей с бизнес, математическим или управленческим опытом и однозначно с аналитическими скиллами.
— А почему понимание данных важно для хорошего клиентского опыта?
— Customer experience должен быть измерим. Мой подход охватывает весь процесс — от верхнеуровневых метрик и бенчмарков до операционных показателей, объясняющих клиентское восприятие.
— Customer experience должен быть измерим. Мой подход охватывает весь процесс — от верхнеуровневых метрик и бенчмарков до операционных показателей, объясняющих клиентское восприятие.
Например, низкий NPS по доставке. Клиент спрашивает: «Где мой заказ?» Это неинформативно.
Оцифровав логистику, можно выявить причины: проблемы со своевременностью доставки, трекингом, отображением местоположения курьера, информированием о задержке. Даже при 98% своевременной доставке (миллион заказов!), 2% — это много.
Нельзя оповещать клиентов вручную; нужна автоматизированная система, учитывающая вероятности ошибок и оптимальное время информирования о задержке. Это задача с математическим решением.
— То есть аналитика в любом случае важная часть, просто часто ее аутсорсят, получается.
— Да, задачи Customer Experience можно решать с помощью аутсорсинга или других отделов: например, аналитического отдела или продуктовой команды. В этом случае функция CX фокусируется на сборе информации о клиентах и формулировке задач для других подразделений. Однако, я считаю, что такой подход создает пробелы и не обеспечивает полноценное E2E управление функцией СХ, поэтому в моей работе по улучшению клиентского опыта аналитические навыки были критичны для части команды. Проектные команды или сотрудники, работающие по регламенту, в них не нуждались. Но мое ядро — это дата и бизнес аналитики, способные анализировать данные и предлагать решения.
Возможны разные модели организации функции CX, включая аутсорсинг Customer Insights. Но мой опыт показывает, качество данных от аутсорсеров часто бывает низким; в одном случае, например, при поставке нам данных от аутсорса было потеряно 50% данных. Необходимо все перепроверять.
— Да, задачи Customer Experience можно решать с помощью аутсорсинга или других отделов: например, аналитического отдела или продуктовой команды. В этом случае функция CX фокусируется на сборе информации о клиентах и формулировке задач для других подразделений. Однако, я считаю, что такой подход создает пробелы и не обеспечивает полноценное E2E управление функцией СХ, поэтому в моей работе по улучшению клиентского опыта аналитические навыки были критичны для части команды. Проектные команды или сотрудники, работающие по регламенту, в них не нуждались. Но мое ядро — это дата и бизнес аналитики, способные анализировать данные и предлагать решения.
Возможны разные модели организации функции CX, включая аутсорсинг Customer Insights. Но мой опыт показывает, качество данных от аутсорсеров часто бывает низким; в одном случае, например, при поставке нам данных от аутсорса было потеряно 50% данных. Необходимо все перепроверять.
— Как понять, что ты засиделся в продукте или в команде?
— Если ты понимаешь, что принципиально ничего уже не улучшить, то можно уходить. Если говорить по СХ, то я считаю, что в большинстве случаев стратегию можно реализовать за 3 года. Дальше можно переключиться на какой-то новый продукт, например, я перешла в развитие экспресс-доставки, или немного изменить фокус работы, или сменить компанию.
— Если ты понимаешь, что принципиально ничего уже не улучшить, то можно уходить. Если говорить по СХ, то я считаю, что в большинстве случаев стратегию можно реализовать за 3 года. Дальше можно переключиться на какой-то новый продукт, например, я перешла в развитие экспресс-доставки, или немного изменить фокус работы, или сменить компанию.
— Когда ты перешла из Озона в текущую компанию, насколько твой опыт из Озона оказался transferable?
— Мой опыт в Озоне был масштабным и глубоким, и такому трудно найти аналог. Моя нынешняя компания меньше Озона, хотя и существует 150 лет, но сегмент рынка более узкий, процессы проще.
К тому же британский рынок в принципе менее агрессивен, чем российский. Но это мой первый опыт в международной компании. Задачи кажутся мне простыми, но я многому учусь в плане организации процессов в международной компании, адаптируюсь к новой специфике, культуре и языку.
— Мой опыт в Озоне был масштабным и глубоким, и такому трудно найти аналог. Моя нынешняя компания меньше Озона, хотя и существует 150 лет, но сегмент рынка более узкий, процессы проще.
К тому же британский рынок в принципе менее агрессивен, чем российский. Но это мой первый опыт в международной компании. Задачи кажутся мне простыми, но я многому учусь в плане организации процессов в международной компании, адаптируюсь к новой специфике, культуре и языку.
— Какая разница между CX в России и в Великобритании?
— Культурные различия существенно влияют на рабочие процессы. В России преобладает иерархический подход, обеспечивающий быстрое принятие решений, в отличие от британской модели коллективного принятия решений, значительно замедляющего этот процесс.
— Культурные различия существенно влияют на рабочие процессы. В России преобладает иерархический подход, обеспечивающий быстрое принятие решений, в отличие от британской модели коллективного принятия решений, значительно замедляющего этот процесс.
В России проще внедрять инновации, культура более открыта к трансформациям и менее бюрократизирована. В Великобритании же требуется множество согласований и формальностей.
В Великобритании широко распространен аутсорсинг, часто не оправданный экономически, а в России, за исключением компаний, ориентированных на тендеры, предпочтение отдается инхаус решениям.
Разница в подходе к доставке также поразительна: в Озоне стандартная доставка — «сегодня заказываешь, завтра получаешь», в Великобритании стандартные сроки — 5 дней. Это стало для меня шоком после работы над оптимизацией логистики в Озоне, где мы боролись за сокращение сроков доставки чуть ли не на часы.
Мой подход в новой компании пришлось пересмотреть. Нельзя просто переносить опыт Озона и ожидать аналогичных результатов. Необходимо анализировать данные, исследовать конкурентов и потребности клиентов, выявлять ключевые факторы, влияющие на удержание клиентов и удовлетворенность, и на основе этого строить стратегию, а не опираться исключительно на предыдущий опыт российских пользователей. Вообще это очень интересно — изучать паттерны поведения клиентов в разных странах и разных сегментах. Открывает новые горизонты и заставляет тебя всегда быть в форме, не скучать.
— А как найти работу в CX за границей?
— Для получения руководящих должностей (директорского уровня и выше) необходимы профессиональные связи, важно чтобы к тебе уже было доверие. Маловероятно получить такую позицию, просто откликнувшись на вакансию. Даже идеально подходящего кандидата могут проигнорировать из-за отсутствия знакомств в компании.
— Для получения руководящих должностей (директорского уровня и выше) необходимы профессиональные связи, важно чтобы к тебе уже было доверие. Маловероятно получить такую позицию, просто откликнувшись на вакансию. Даже идеально подходящего кандидата могут проигнорировать из-за отсутствия знакомств в компании.
В России меня знают, а в международных компаниях — нет. Поэтому для получения руководящих должностей эффективнее использовать рекомендации бывшего начальника, знакомства с инвесторами или людьми из отрасли.
Этот же подход я использовала и в России: с 2010 года все мои переходы были основаны на профессиональных контактах и рекомендациях, а не на откликах на вакансии. Как говорится «хорошо делай — хорошо будет».
— И ты так получила текущую позицию?
— Да, Меня нашли после переезда и предложили работу. Собеседование на лидерские позиции — это не «расскажите о вашем опыте», потому что его уже знают, как и знают твои результаты, а обсуждение конкретной проблемы компании: могу ли я её решить, сколько людей и времени для этого потребуется. Мой ответ — примерный план решения, количество людей и сроки решения — и стал основой для принятия решения о назначении.
— Да, Меня нашли после переезда и предложили работу. Собеседование на лидерские позиции — это не «расскажите о вашем опыте», потому что его уже знают, как и знают твои результаты, а обсуждение конкретной проблемы компании: могу ли я её решить, сколько людей и времени для этого потребуется. Мой ответ — примерный план решения, количество людей и сроки решения — и стал основой для принятия решения о назначении.
Спасибо за беседу! А мы ждем вас на курсе «Директор по клиентскому опыту».
